| / Главная / Экономика / Диагностика деятельности предприятий банковской сферы
Руководителю банка необходимо иметь оценку организационной структуры банка и оценку эффективности деятельности руководителей банка и функциональных подразделений.
Оценка эффективности деятельности банка
|
№ приоритета |
Наименование показателей |
% от максимального уровня |
|
1. |
Эффективность работы, |
35% |
|
|
в т.ч. - руководства |
21% |
|
|
- исполнителей |
42% |
|
2. |
Фактическое соответствие исполнения "Положению о банке": |
|
|
|
- руководством |
86% |
|
|
- исполнителями |
|
|
3. |
Фактическое выполнение задач, поставленных Советом банка: |
|
|
|
- руководством |
67% |
|
|
- исполнителями |
|
|
4. |
Соответствие структуры банка структурам лучших мировых банков |
35% |
|
5. |
Соответствие структуры банка оптимальной структуре |
27% |
|
6. |
Целесообразность функционирования структуры в существующем виде |
69% |
|
7. |
Уровень управляемости: |
|
|
|
- руководством |
71% |
|
|
- исполнителями |
35% |
|
8. |
Сложность (многоступенчатость) структуры |
73% |
|
9. |
Способность структуры к совершенствованию |
23% |
|
10. |
Удовлетворение потребности клиента в услугах |
59% |
|
11. |
Качество услуг |
66% |
|
12. |
Согласованность работы подразделений |
52% |
|
13. |
Соответствие структуры возможностям исполнителей |
57% |
|
14. |
Обеспечение структурой материальной заинтересованности сотрудников: |
|
|
|
- среди руководства |
72% |
|
|
- среди исполнителей |
44% |
|
15. |
Перспективность структуры |
37% |
|
№ |
Наименование показателей |
% от максимального (100%) уровня Функциональные управления № |
Средняя по банку величина |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
1. |
Эффективность деятельности |
37 |
24 |
35 |
12 |
36 |
14 |
7 |
47 |
17 |
24 |
42 |
12 |
|
2. |
Оперативность принятия решений |
66 |
57 |
71 |
21 |
61 |
9 |
91 |
88 |
94 |
97 |
96 |
96 |
|
3. |
Коммуникабельность (взаимодействие с пар- тнерами и клиентами) |
39 |
76 |
43 |
7 |
79 |
35 |
35 |
42 |
62 |
36 |
43 |
32 |
|
4. |
Исполнительность |
54 |
42 |
58 |
24 |
46 |
69 |
31 |
81 |
19 |
51 |
84 |
48 |
|
5. |
Доля выполняемой нево- стребованной работы |
12 |
32 |
18 |
31 |
4 |
81 |
39 |
38 |
8 |
3 |
64 |
28 |
|
6. |
Доля дублируемой рабо- ты других подразделений |
7 |
19 |
61 |
66 |
6 |
13 |
19 |
76 |
6 |
4 |
81 |
29 |
|
7. |
Уровень использования методического, инфор- мационного и техни- ческого обеспечения |
49 |
14 |
11 |
9 |
22 |
79 |
38 |
26 |
96 |
97 |
19 |
32 |
|
8. |
Уровень профессиона- лизма кадров |
74 |
72 |
65 |
81 |
88 |
84 |
49 |
66 |
92 |
91 |
45 |
65 |
|
9. |
Заинтересованность в новых формах работы |
37 |
91 |
79 |
90 |
39 |
11 |
74 |
52 |
19 |
21 |
22 |
39 |
|
10 |
Уровень использования рабочего времени |
52 |
76 |
81 |
60 |
91 |
11 |
71 |
73 |
98 |
77 |
11 |
54 |
Подобный анализ эффективности работы управлений банка или других предприятий позволяет выявить огромные внутренние резервы за счет определения объема невостребованной или дублируемой в других подразделениях работы, уровень использования рабочего времени, что обычными методами определить практически невозможно.
|
№ |
Наименование |
Трудозатраты в 2002 г., % |
|
Руководители Банка |
|
Председатель правления |
1 Заместитель Председателя |
2 Заместитель Председателя |
3 Заместитель Председателя |
4 Заместитель Председателя |
Средняя величина |
|
1 |
Работа с деловыми партнерами и клиентами Банка |
19 |
60 |
16 |
20 |
40 |
31.00 |
|
2 |
Работа с органами территориального управления |
7 |
- |
30 |
41 |
4 |
16.40 |
|
3 |
Прогнозирование, стратегическое планирование |
27 |
0.5 |
19 |
5 |
16 |
13.50 |
|
4 |
Внедрение и освоение новых банковских технологий |
5 |
23 |
0.5 |
0.5 |
4 |
6.60 |
|
5 |
Работа с зарубежными партнерами и финансовыми структурами |
5 |
0.5 |
5 |
7 |
16 |
6.70 |
|
6 |
Работа с органами Управления Банком |
13 |
0.5 |
6 |
5 |
4 |
5.70 |
|
7 |
Текущие вопросы управления Банком и подразделениями |
4 |
0.5 |
16 |
2 |
2 |
4.90 |
|
8 |
Поиск и привлечение потенциальных клиентов Банка |
7 |
2.5 |
1.5 |
3 |
8 |
4.40 |
|
9 |
Анализ информации о состоянии рынка банковских услуг и результатов маркетинговых исследований |
5 |
0.5 |
2 |
3.5 |
4.5 |
3.10 |
|
10 |
Контроль работы Банка и подразделений |
4 |
5 |
1 |
0.5 |
0.5 |
2.20 |
|
11 |
Работа над собой |
2 |
0.5 |
1.5 |
7 |
0.5 |
2.30 |
|
12 |
Работа с кадрами |
1 |
6 |
1 |
0.5 |
0.5 |
1.80 |
|
13 |
Прочие дела |
1 |
0.5 |
0.5 |
5 |
- |
1.40 |
|
Всего: |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100.0 |
Подобный анализ раскрывает истинную картину реально выполняемой работы заместителями руководителя. Чаще всего, большую часть времени они занимаются теми же проблемами, что и руководитель и, таким образом, заслугу в решении вопросов, которые решает руководитель, присваивают себе.
Также возможно сформулировать прогноз направлений делового сотрудничества или направления экспансии капитала.
Прогноз направлений делового сотрудничества банка
|
№ приоритетности |
Наименование |
Оценка приоритетности, % |
|
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
|
1 |
Во внешней деятельности |
|
1.1 |
Зарубежные фирмы и финансовые структуры |
14 |
17 |
19 |
26 |
|
1.2 |
Отечественные клиенты Банка |
62 |
41 |
36 |
32 |
|
1.3 |
Потенциальные клиенты и партнеры Банка |
24 |
42 |
45 |
42 |
|
Всего: |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
2 |
В отраслевом разрезе |
|
2.1 |
Промышленные предприятия |
7 |
6 |
40 |
47 |
|
оборонные
энергетические
добыча и переработка природных ресурсов
прочие |
8 |
6 |
17 |
41 |
|
14 |
14 |
14 |
17 |
|
27 |
24 |
16 |
6 |
|
51 |
56 |
53 |
36 |
|
Итого по 2.1.: |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
2.2 |
Сельское хозяйство |
0.4 |
0.4 |
4.4. |
4 |
|
2.3 |
Наука |
5 |
5 |
15 |
24 |
|
2.4 |
Транспорт |
3 |
4 |
5 |
4 |
|
2.5 |
Предприятия сервиса (гостиницы, рестораны, торговые и т.п.) |
36 |
37 |
16.3 |
13 |
|
2.6 |
Туризм |
8 |
9 |
1.5 |
1.5 |
|
2.7 |
Здравоохранение |
9 |
6 |
1.4 |
0.5 |
|
2.8 |
Жилищное строительство |
3 |
3 |
1.4 |
0.6 |
|
2.9 |
Коммерческие структуры |
28 |
29 |
15 |
4 |
|
2.10 |
Другие |
0.6 |
0.6 |
- |
1.4 |
|
Итого по 2: |
100 |
100 |
100 |
100 |
|