Диагностика деятельности предприятий банковской сферы

/ Главная / Экономика / Диагностика деятельности предприятий банковской сферы

Руководителю банка необходимо иметь оценку организационной структуры банка и оценку эффективности деятельности руководителей банка и функциональных подразделений.

Оценка эффективности деятельности банка

№ приоритета

Наименование показателей

% от максимального уровня

1.

Эффективность работы,

35%

 

в т.ч. - руководства

21%

 

         - исполнителей

42%

2.

Фактическое соответствие исполнения "Положению о банке":

 

 

         - руководством

86%

 

         - исполнителями

 

3.

Фактическое выполнение задач, поставленных Советом банка:

 

 

         - руководством

67%

 

         - исполнителями

 

4.

Соответствие структуры банка структурам лучших мировых банков

35%

5.

Соответствие структуры банка оптимальной структуре

27%

6.

Целесообразность функционирования структуры в существующем виде

69%

7.

Уровень управляемости:

 

 

         - руководством

71%

 

         - исполнителями

35%

8.

Сложность (многоступенчатость) структуры

73%

9.

Способность структуры к совершенствованию

23%

10.

Удовлетворение потребности клиента в услугах

59%

11.

Качество услуг

66%

12.

Согласованность работы подразделений

52%

13.

Соответствие структуры возможностям исполнителей

57%

14.

Обеспечение структурой материальной заинтересованности сотрудников:

 

 

         - среди руководства

72%

 

         - среди исполнителей

44%

15.

Перспективность структуры

37%

 

Наименование показателей

% от максимального (100%) уровня
Функциональные управления №

Средняя по
банку
величина

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.

Эффективность деятельности

37

24

35

12

36

14

7

47

17

24

42

12

2.

Оперативность принятия решений

66

57

71

21

61

9

91

88

94

97

96

96

3.

Коммуникабельность (взаимодействие с пар-
тнерами и клиентами)

39

76

43

7

79

35

35

42

62

36

43

32

4.

Исполнительность

54

42

58

24

46

69

31

81

19

51

84

48

5.

Доля выполняемой нево-
стребованной работы

12

32

18

31

4

81

39

38

8

3

64

28

6.

Доля дублируемой рабо-
ты других подразделений

7

19

61

66

6

13

19

76

6

4

81

29

7.

Уровень использования методического, инфор-
мационного и техни-
ческого обеспечения

49

14

11

9

22

79

38

26

96

97

19

32

8.

Уровень профессиона-
лизма кадров

74

72

65

81

88

84

49

66

92

91

45

65

9.

Заинтересованность в новых формах работы

37

91

79

90

39

11

74

52

19

21

22

39

10

Уровень использования рабочего времени

52

76

81

60

91

11

71

73

98

77

11

54

Подобный анализ эффективности работы управлений банка или других предприятий позволяет выявить огромные внутренние резервы за счет определения объема невостребованной или дублируемой в других подразделениях работы, уровень использования рабочего времени, что обычными методами определить практически невозможно.

Наименование

Трудозатраты в 2002 г., %

Руководители Банка

Председатель правления

1 Заместитель Председателя

2 Заместитель Председателя

3 Заместитель Председателя

4 Заместитель Председателя

Средняя величина

1

Работа с деловыми партнерами и клиентами Банка

19

60

16

20

40

31.00

2

Работа с органами территориального управления

7

-

30

41

4

16.40

3

Прогнозирование, стратегическое планирование

27

0.5

19

5

16

13.50

4

Внедрение и освоение новых банковских технологий

5

23

0.5

0.5

4

6.60

5

Работа с зарубежными партнерами и финансовыми структурами

5

0.5

5

7

16

6.70

6

Работа с органами Управления Банком

13

0.5

6

5

4

5.70

7

Текущие вопросы управления Банком и подразделениями

4

0.5

16

2

2

4.90

8

Поиск и привлечение потенциальных клиентов Банка

7

2.5

1.5

3

8

4.40

9

Анализ информации о состоянии рынка банковских услуг и результатов маркетинговых исследований

5

0.5

2

3.5

4.5

3.10

10

Контроль работы Банка и подразделений

4

5

1

0.5

0.5

2.20

11

Работа над собой

2

0.5

1.5

7

0.5

2.30

12

Работа с кадрами

1

6

1

0.5

0.5

1.80

13

Прочие дела

1

0.5

0.5

5

-

1.40

Всего:

100

100

100

100

100

100.0

Подобный анализ раскрывает истинную картину реально выполняемой работы заместителями руководителя. Чаще всего, большую часть времени они занимаются теми же проблемами, что и руководитель и, таким образом, заслугу в решении вопросов, которые решает руководитель, присваивают себе.

Также возможно сформулировать прогноз направлений делового сотрудничества или направления экспансии капитала.

Прогноз направлений делового сотрудничества банка

№ приоритетности

Наименование

Оценка приоритетности, %

1999

2000

2001

2002

1

Во внешней деятельности

1.1

Зарубежные фирмы и финансовые структуры

14

17

19

26

1.2

Отечественные клиенты Банка

62

41

36

32

1.3

Потенциальные клиенты и партнеры Банка

24

42

45

42

Всего:

100

100

100

100

2

В отраслевом разрезе

2.1

Промышленные предприятия

7

6

40

47

оборонные

энергетические

добыча и переработка природных ресурсов

прочие

8

6

17

41

14

14

14

17

27

24

16

6

51

56

53

36

Итого по 2.1.:

100

100

100

100

2.2

Сельское хозяйство

0.4

0.4

4.4.

4

2.3

Наука

5

5

15

24

2.4

Транспорт

3

4

5

4

2.5

Предприятия сервиса (гостиницы, рестораны, торговые и т.п.)

36

37

16.3

13

2.6

Туризм

8

9

1.5

1.5

2.7

Здравоохранение

9

6

1.4

0.5

2.8

Жилищное строительство

3

3

1.4

0.6

2.9

Коммерческие структуры

28

29

15

4

2.10

Другие

0.6

0.6

-

1.4

Итого по 2:

100

100

100

100